Steve Jobs e Jack Welch sono stati celebrati come leader visionari nonostante metodi duri. Un nuovo studio rivela: queste strategie funzionano solo in condizioni specifiche, altrimenti rischiano di fare più male che bene.
Steve Jobs non esitava a rimproverare pubblicamente i suoi team. Jack Welch, alla guida di General Electric, arrivò a licenziare un quarto della forza lavoro. Due approcci duri, che nonostante tutto sono entrati nella storia come esempi di leadership visionaria. Ma davvero questi stili estremi sono sempre efficaci?
A rispondere è uno studio fresco di pubblicazione su Connections, rivista scientifica dell’International Network for Social Network Analysis. Il lavoro porta la firma di Matthew S. Bothner, professore di strategia e titolare della cattedra Deutsche Telekom in Leadership e Sviluppo delle Risorse Umane presso l’ESMT di Berlino, insieme a Richard Haynes, Ingo Marquart e Hai Anh Vu.
Gli studiosi hanno esplorato un concetto insolito: la “ricottura” (annealing), termine mutuato dalla metallurgia. Così come i metalli vengono riscaldati e raffreddati per cambiare struttura interna, anche le organizzazioni possono vivere momenti di discontinuità deliberata. Si interrompono routine consolidate, si creano tensioni e instabilità (fase di riscaldamento), per poi ristabilire un nuovo equilibrio (fase di raffreddamento). L’obiettivo? Rendere l’impresa più adattabile e pronta a reinventarsi.
Il fascino dell’idea è evidente: scuotere le fondamenta per trovare nuove strade. Ma il rischio è alto. Non tutte le organizzazioni hanno la forza di reggere l’urto.
Secondo i ricercatori, affinché l’annealing funzioni servono tre condizioni precise:
- Un leader autorevole con status consolidato e sostegno interno.
- Un team con riserva emotiva, capace di reggere pressioni e conflitti.
- Risorse e tempo per sperimentare, con un livello di incertezza tale da giustificare il sacrificio.
Se anche uno solo di questi elementi manca, il processo può fallire, lasciando dietro di sé più macerie che innovazione.
Fondamentale, inoltre, è la comunicazione. Generare incertezza non basta: il leader deve saper trasmettere una promessa credibile di futuro. Senza una direzione chiara, la disruption si spegne in ansia e frustrazione.
Lo studio conclude che la leadership radicale non è una panacea. Funziona solo in contesti particolari e ben orchestrati, e i suoi costi possono superare i benefici. “Se non ci sono le condizioni di supporto, l’annealing probabilmente farà più male che bene”, avverte Bothner.
In un’epoca in cui la parola d’ordine è cambiamento, il messaggio è chiaro: scuotere i pilastri può essere utile, ma solo se si sa davvero come e quando farlo.
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